Aujourd’hui le système d’information est au coeur de la stratégie de toutes les entreprises et représente le plus gros budget de frais généraux, alors que la fonction informatique est l’une des fonctions les plus difficiles à gérer et à piloter. Autant de raisons pour que : 

• la décision de réaliser les nouveaux projets IT fasse systématiquement l’objet d’un accord du comité directeur d’investissements.
• l’affectation des coûts soit « modélisée » selon deux axes : une comptabilité orientée projets d’une part et une comptabilité orientée services et clients d’autre part.
• la réalisation des objectifs annoncés soit contrôlée et communiquée a posteriori.
  

  Participants

  Ce séminaire s’adresse aussi bien aux responsables de systèmes d’information et aux chefs de projets, qu’aux responsables financiers et contrôleurs de gestion de l’entreprise.

  Objectifs

  Construit à partir de nombreuses expériences concrètes, ce séminaire a pour objectif d’examiner comment, dans la pratique :

  • construire et mesurer les coûts engendrés par le système d’information,
  • modéliser les infrastructures techniques afin d’imputer leur coût aux services, dans un contexte de virtualisation et d’externalisation.
  • établir des devis et « facturer » des prestations aux utilisateurs,
  • établir, au même titre qu’il existe des plans de coûts, des plans de « gains »,
  • pallier la perte de visibilité des coûts et des gains potentiels liée au partage des responsabilités de maîtrise d’œuvre – maîtrise d’ouvrage, à la dispersion des ressources informatiques dans et à l’extérieur de l’entreprise,
  • considérer le SI, non comme un seul centre de coûts, mais comme un centre de responsabilité à part entière, concourant par la réalisation de nombreux projets à la création de valeur dans les processus métier.

Le calcul du coût d’utilisation des ressources informatiques

• Le coût unitaire des ressources d’études : développement, maintenance, etc.
• Le coût de l’infrastructure technique : avant tout l’inventaire, le coût d’un serveur
  ( exemple ).
• Le coût du poste de travail : notions de configuration type et de services communs.
• La décentralisation des ressources et des décisions n’est pas l’ennemie de la consolidation, au prix certes d’une plus grande complexité. Le cas du cloud.

Le budget de développement

• Les techniques de gestion : la procédure de choix des investissements, les critères de rentabilité d’un projet, l’analyse de sensibilité.
• La modélisation des dépenses et des recettes liées à la mise en place puis à l’exploitation d’un projet : la fiche analytique de projet.
• Les principales typologies de gains et l’implication de la maîtrise d’ouvrage.
• Le projet SI : centre de valeur.
• Le concept du ROI a-t-il un sens et lequel ?

LE MOT DE L’INTERVENANT

« Selon le résultat récurrent de nos nombreuses enquêtes menées auprès des contrôleurs de gestion SI, la fonction doit encore beaucoup gagner en maturité. Je compte vous convaincre de combler les lacunes les plus courantes, comme l’absence fréquente de modélisation des activités de la DSI en coûts standards, l’absence, dans la majorité des cas, de présentation des nouveaux projets SI d’importance au comité directeur d’investissements et surtout, de façon quasi générale, d’un compte rendu à posteriori sur les gains et performances réels des projets, l’absence quasi-totale d’un manuel des procédures appliquées par le CGSI. Je peux vous permettre de prendre plus amplement conscience que la priorité sera donnée dans un avenir proche à un contrôleur de gestion SI, non plus cantonné au rôle de contrôleur de gestion « frais généraux » chargé des budgets, mais capable de dialoguer avec de multiples acteurs et ayant le sens de la synthèse pour rendre compréhensible une modélisation au départ technique et complexe auprès des Directions métier et de la Direction générale. »

Jacques Nau